OPINI脫N de Laura Zamarriego Maestre.- Era 2002 cuando Frank Flynn, profesor de la Columbia University, quiso llevar a cabo un experimento. Decidi贸 repartir entre sus alumnos el perfil y la trayectoria profesional de Heidi Rozen, emprendedora de Silicon Valley e inversora de capital riesgo. A la mitad de la clase le dio el caso original; a la otra mitad, el documento id茅ntico a excepci贸n de un detalle: elimin贸 el nombre de Heidi y lo sustituy贸 por el de Howard. Una vez analizado el perfil por los alumnos, Flynn se encontr贸 con el resultado que sospechaba. Todos destacaron la competencia de ambos aspirantes. No ocurri贸 as铆 con la percepci贸n de su personalidad. Tanto los chicos como las chicas describieron a Heidi como egoc茅ntrica e interesada. Desconfiar铆an de ella a la hora de darle el puesto. A Howard, sin embargo, le consideraron un hombre seguro de s铆 mismo, con determinaci贸n y liderazgo. La lupa con que se miraba a la mujer era mucho m谩s exigente.
No es un estudio at铆pico; se han replicado experimentos similares en otros escenarios y, lamentablemente, la conclusi贸n nunca ha variado. Los estereotipos, tan enraizados en el imaginario colectivo, crean unas barreras invisibles dif铆ciles de franquear. «Es verdad que la mujer cada vez accede m谩s f谩cilmente al mercado de trabajo, pero el techo de cristal sigue ah铆», asegura Celia Anca, directora de Global Management del Centro de Diversidad del IE. Se explica: «Est谩n, por un lado, las barreras externas: la principal es que la mujer se sigue encargando de los cuidados, de la parte log铆stica, por lo que dedica menos tiempo a hacer networking o tiene problemas de movilidad, y eso impide que pueda ascender a altos puestos. De ello tambi茅n deriva la falta de visibilidad. Y luego hay estereotipos. Al mismo tiempo, las barreras internas –falta de inter茅s, de empoderamiento, de motivaci贸n– hacen que la mujer, consciente o inconscientemente, no acceda a los puestos de mando».
No es de extra帽ar, pues, que en Espa帽a las mujeres representen menos del 20% de los consejeros del Ibex, menos del 20% de los catedr谩ticos, menos del 10% de los embajadores o menos del 14% de los jueces del Tribunal Supremo, por recopilar diversos sectores. Y todo ello, a pesar de que el 60% de la poblaci贸n universitaria est茅 compuesta por mujeres.
¿A qu茅 retos se enfrentan las organizaciones que quieren tener equipos m谩s equilibrados en los que los hombres y las mujeres lideren por igual? Seg煤n Anca, hay tres tipos de reacciones por parte de las compa帽铆as: las que hacen un esfuerzo en la comunicaci贸n y el marketing pero no hacen el mismo esfuerzo en adoptar medidas realmente transformadoras, las que son ciegas al tema («muchas m谩s de las que creemos», matiza) y las que son conscientes del desaf铆o pendiente y quieren actuar. «En cualquier caso, no es tarea f谩cil, ya que hay mucha red interna que obstaculiza el camino», a帽ade la experta.
Quiz谩s, el principal error de muchas empresas, cuenta Anca, es que est谩n poniendo todas sus fuerzas en eliminar las barreras externas. «Luego, no todas obtienen el resultado esperado, porque lo que no hacen es entender el subconsciente». En este sentido, desde el IE, han desarrollado el Gender Gap Gap (GTG), un programa que propone una investigaci贸n pr谩ctica para ayudar a eliminar las barreras motivacionales que impiden a las mujeres alcanzar posiciones de liderazgo.
Nos han ense帽ado que hay un modelo de mujer y uno de hombre, y los roles que tiene que jugar cada modelo en la sociedad. «Por ejemplo, que, por ser mujer, tengas que ser la primera madre, la primera responsable de los cuidados. Con GTG pretendemos identificar esos modelos pasados y que las organizaciones y nosotros, a nivel individual, seamos conscientes de hasta qu茅 punto nos afectan. Una vez que se asuman, no es dif铆cil eliminarlos», afirma Anca.
El peso de esos patrones aprehendidos pasa factura. Pero tambi茅n lo ha hecho la mala coyuntura econ贸mica. «En 茅pocas de crisis, la prioridad nunca ha sido la mujer. En Espa帽a, los planes de igualdad de la Ley de 2008 empezaron muy bien. Pero la crisis ha sido un revulsivo. Si, por esas barreras externas e internas, la que suele tener horarios a tiempo parcial es la mujer, por ejemplo, pues en 茅poca de crisis, para la empresa ser谩 m谩s prescindible».
El GTG, a trav茅s de cuestionarios de personalidad, pretende identificar, tanto de forma individual como por empresas y por sectores, el gap existente entre los modelos pasados y las aspiraciones futuras. «En la medida en que los modelos y las aspiraciones est茅n alejados, el gap ser谩 mayor y la tensi贸n, tambi茅n», explica Anca. «El presente siempre est谩 luchando entre dos fuerzas: un pasado que empuja para perpetuarse y un futuro que aprieta para instalarse. Veremos que el problema se ha arreglado cuando haya el mismo n煤mero de hombres en casa que de mujeres saliendo a trabajar».
Laura Zamarriego Maestre
Periodista, redactora de Ethic
Twitter: @LZamarriego
No es un estudio at铆pico; se han replicado experimentos similares en otros escenarios y, lamentablemente, la conclusi贸n nunca ha variado. Los estereotipos, tan enraizados en el imaginario colectivo, crean unas barreras invisibles dif铆ciles de franquear. «Es verdad que la mujer cada vez accede m谩s f谩cilmente al mercado de trabajo, pero el techo de cristal sigue ah铆», asegura Celia Anca, directora de Global Management del Centro de Diversidad del IE. Se explica: «Est谩n, por un lado, las barreras externas: la principal es que la mujer se sigue encargando de los cuidados, de la parte log铆stica, por lo que dedica menos tiempo a hacer networking o tiene problemas de movilidad, y eso impide que pueda ascender a altos puestos. De ello tambi茅n deriva la falta de visibilidad. Y luego hay estereotipos. Al mismo tiempo, las barreras internas –falta de inter茅s, de empoderamiento, de motivaci贸n– hacen que la mujer, consciente o inconscientemente, no acceda a los puestos de mando».
No es de extra帽ar, pues, que en Espa帽a las mujeres representen menos del 20% de los consejeros del Ibex, menos del 20% de los catedr谩ticos, menos del 10% de los embajadores o menos del 14% de los jueces del Tribunal Supremo, por recopilar diversos sectores. Y todo ello, a pesar de que el 60% de la poblaci贸n universitaria est茅 compuesta por mujeres.
¿A qu茅 retos se enfrentan las organizaciones que quieren tener equipos m谩s equilibrados en los que los hombres y las mujeres lideren por igual? Seg煤n Anca, hay tres tipos de reacciones por parte de las compa帽铆as: las que hacen un esfuerzo en la comunicaci贸n y el marketing pero no hacen el mismo esfuerzo en adoptar medidas realmente transformadoras, las que son ciegas al tema («muchas m谩s de las que creemos», matiza) y las que son conscientes del desaf铆o pendiente y quieren actuar. «En cualquier caso, no es tarea f谩cil, ya que hay mucha red interna que obstaculiza el camino», a帽ade la experta.
Quiz谩s, el principal error de muchas empresas, cuenta Anca, es que est谩n poniendo todas sus fuerzas en eliminar las barreras externas. «Luego, no todas obtienen el resultado esperado, porque lo que no hacen es entender el subconsciente». En este sentido, desde el IE, han desarrollado el Gender Gap Gap (GTG), un programa que propone una investigaci贸n pr谩ctica para ayudar a eliminar las barreras motivacionales que impiden a las mujeres alcanzar posiciones de liderazgo.
Nos han ense帽ado que hay un modelo de mujer y uno de hombre, y los roles que tiene que jugar cada modelo en la sociedad. «Por ejemplo, que, por ser mujer, tengas que ser la primera madre, la primera responsable de los cuidados. Con GTG pretendemos identificar esos modelos pasados y que las organizaciones y nosotros, a nivel individual, seamos conscientes de hasta qu茅 punto nos afectan. Una vez que se asuman, no es dif铆cil eliminarlos», afirma Anca.
El peso de esos patrones aprehendidos pasa factura. Pero tambi茅n lo ha hecho la mala coyuntura econ贸mica. «En 茅pocas de crisis, la prioridad nunca ha sido la mujer. En Espa帽a, los planes de igualdad de la Ley de 2008 empezaron muy bien. Pero la crisis ha sido un revulsivo. Si, por esas barreras externas e internas, la que suele tener horarios a tiempo parcial es la mujer, por ejemplo, pues en 茅poca de crisis, para la empresa ser谩 m谩s prescindible».
El GTG, a trav茅s de cuestionarios de personalidad, pretende identificar, tanto de forma individual como por empresas y por sectores, el gap existente entre los modelos pasados y las aspiraciones futuras. «En la medida en que los modelos y las aspiraciones est茅n alejados, el gap ser谩 mayor y la tensi贸n, tambi茅n», explica Anca. «El presente siempre est谩 luchando entre dos fuerzas: un pasado que empuja para perpetuarse y un futuro que aprieta para instalarse. Veremos que el problema se ha arreglado cuando haya el mismo n煤mero de hombres en casa que de mujeres saliendo a trabajar».
Laura Zamarriego Maestre
Periodista, redactora de Ethic
Twitter: @LZamarriego